组织 | 德鲁克:知识工作者“不服管”,如何激励他们?

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导读 (原文来自www.77y77.com)

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(原创文章www.77y77.com)

德鲁克是现代治理学之父,他的思惟影响了数代追求立异以及最佳治理实践的学者和企业家们。


在这篇文章中,德鲁克讨论了若何治理常识工作者。常识或许是最昂贵的一种资源,常识工作者的实际价钱也远远高于他们的工资。他们在企业中往往是弗成或缺的中坚力量。他们获得的待遇极其优胜,从事的工作也很有趣。然则这一类群体却动辄满腹牢骚,或许至少是对现状感应不满。



其实,没有人像常识工作者那样希望自己做出成就和供献。若何提高他们的生产率和适意度?德鲁克给出了4条建议。


我们知道,强化常识工作者的责任心是提高其生产率和成就的关键。

 

所有的常识工作者,不论是初出茅庐的底层工作人员,照样公司的CEO,每年至少应该问一次这些问题:


“你对公司的供献与你工资单上的数字相等吗?

本公司(病院、政府部门或大学)在供献和功能方面应该对你提出什么要求?

你知道自己的方针和义务是什么吗?

你预备若何实现?”


对常识工作者的治理中,首要工作是指导其合营承担责任,而不是独自起劲。然而这一工作却很少受到关注。工程设计部门经常在完成设计之后才发现,自己处心积虑研发出来的产品投入市场后无人问津。


常识工作者必需能够评价自己的供献


常有人说研究工作是“无形的”,因而也无法评价,但这不是事实。


任何一个真正有绩效的研究部门(可惜这样的研究部门只是特例),其成员每年都要有一次或两次跟治理层坐在一路,负责讨论以下两个问题:


“在以前两三年中我们做出了什么供献,真正为公司带来了改变?

在往后两三年中我们又该起劲做出什么样的供献,为公司带来改变?”


供献有时候或许切实难以衡量,对供献的判断也具有争议。例如,某项生化研究工作历时5年有了新的发现,这一发现有或许导致一种疗效更高的新型合成药物展现;此外一项是糖衣阿司匹林药片的研发,虽然科研价钱不高,也不克对提高儿科药物的疗效起到多鸿文用,但却因为儿童爱吃而迅速提高了公司的销量和利润。两者对比,事实哪个供献更大?


若是不要求常识工作者负责思虑这些问题,并对自身的供献进行回首、评价和判断,他们就不会把着眼点放在做供献上,甚至还会不满、没有成就感,最终尔虞我诈。


让常识工作者做他们的本职工作,但这恰恰是治理人员很少留意到的


若是不克施展所长,再强烈的热情和积极性都邑被扼杀。然而实际却是,发卖人员的本职工作是发卖,他们也知道这一点,可是却往往因为治理部门强制要求的文书工作而占用他们的时间,无法开展发卖工作。在一个又一个实验室中,拿着高薪、科研能力强的科学家无暇进行科研工作,反而不得不加入没完没了的会议,既无法做出供献,自己也一无所得


治理者或许懂得这个事理,但却很少意识到自己或公司的什么行为故障了常识工作者施展拿手。解决问题的法子只有一个,那就是询问每一个常识工作者(或许他所属的团队):


“作为你的司理,我和整个公司的治理层能为你做些什么,以匡助你专心做好你的本职工作?

我们做了哪些故障你专心工作的事情?

具体来说,我们是否给了你充足的时间、信息和对象来从事你的本职工作?”


为他们供给合适的地位是充实施展其生产力的关键

 

首要规定是:机会要给那些擅长抓住机会并能将其转化成就益的人。要想使常识工作者施展浸染,就必需亲切关注治理咨询公司和司法事务所所说的“义务把握”。正因为常识工作者的实际工作究竟很难评估,所以治理者必需知道什么人在什么位置上最有生产力、最能发生效益。


按期对首要工作岗位人员的工作景遇进行查询和划分级别,是对常识工作者进行有效治理的需要途径。还要考虑这些问题:


“谁是我们可以行使的、有工作绩效的人,无论他们是研究员照样司帐师,是发卖人员照样治理者,是制造工程师照样经济理会家?

这些人现在承担什么工作?

他们的工作是否真的有效益?

是否有效人欠妥致使他们无论若何起劲都无法取得效益的景遇?”


除非做到这些,否则对员工的工作放置就只能按照组织的需求,也就是说按照生意量而不是员工的首要性和做出供献的潜力。一旦他们被放错了位置,无论他们积极性多高、天资多好、多敬业,也不会发生多大效益。


此外,还必需确保常识工作者被安置在能够施展他们优势的位置上。任何人都不是全才,在日趋专业化的常识型工作中更是如斯。


这位常识工作者能够做什么?

他(或她)擅长做什么?

他在什么位置上能够充实施展自己的优势从而创造最大的效益?


大部门企业和组织破费大量的时间和资金用于招聘新员工,并进展他们能成为常识工作者。然则在这个阶段,企业对这些新员工几乎一无所知——除了他们的在校成就,而这其实跟未来的工作能力关系不大。就常识工作者来说,真正的人事治理工作要在一段时间之后才起头,因为只有这样才能知道每个人擅长做什么,从而把他们安置在最适合的岗位上。


体力上的优势是可以叠加的。两头牛能拉动的重量相当于一头牛所拉重量的两倍。名堂可以细分。三个人各把握某项名堂的一个方面(比如把桌子腿粘到桌面上),那么他们三人合作可以比一个精晓各类木匠名堂的工人完成更多工作。


但在常识型工作中,两个庸才都比不上一个有能力的人,更不用说两倍了。他们会互相故障,效益远远低于一个有能力的人。是以,在常识型工作中,要凭证能力来进行工作放置。这就意味着要始终留意把常识工作者放置到能够让他们施展优势、做出供献的位置上。


常识或许是最昂贵的一种资源,常识工作者的实际价钱也远远高于他们的工资。他们每个人都代表着一笔非常可观的资源投资——在学校进修时代以及学徒时代,因为这时他们首如果在进修而不是在做供献(就像每一个总工程师所知道的,刚卒业的大学生往往需要5年的时间才能胜任工作)。


每一位年青年头的工程师、司帐师或市场查询员在起头经由他们的供献回报社会和雇主之前,都需要一笔10万~15万美元的“社会资源投资”。其他任何资源都不克同时具备“资源密集型”和“劳动密集型”的特征,只有治理才能将常识工作者改变为一种生产性资源。


没有人像常识工作者那样希望自己做出成就和供献。换句话说,若是无法取得成就,常识工作者的不满情绪也是最严重的。


是以,若是纰谬常识工作者的生产率进行治理,就会造成通货膨胀方面的经济压力,并且会导致这种瘟疫般的不满情绪在社会上迅速舒展。我们切实无法测试常识工作者的生产率和适意度,然则我们知道若何去提高它们。




作者 | 彼得·德鲁克,最具影响的治理学家,被人尊称为“现代治理之父”。


起原 | 栗子商业


编纂 | 伶俐云董事会,定位于"高成长企业的外部董事会",致力于提升企业家领导力,助力企业高速成长。


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