九卦 | 中小银行如何接上研究能力不足这条腿?

编辑:殷宜家 杨文华

作者:曹飞(九卦金融圈专栏作家)

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长期以来研究能力与创新能力不足一直是困扰中小银行向更高层次发展的两大顽疾。

虽然近年来不少银行成立了研究院,但研究能力不足问题好像并没有得到根本改善。究其原因还是定位不明、责任不清、措施不准所致

谈决策有战略部、董事会办公室,谈区域经济、行业有大客户部、公司业务部、中小企业部等等,谈产品几乎每个前、中台部室都有涉猎。每项工作别人都能自己做,自身还是个纯成本部门,这些都是中小银行研究院都不得不面对的现实问题。
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进入正题前,笔者想通过下面的例子探讨下在常备组织架构体系下新设机构如何找准自身定位,发挥自身价值,当然这并非一个可以照猫画虎的捷径。

海因茨·威廉·古德里安
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相信不少人都知道照片中在军事史上如雷贯耳的人物,其倡导的闪电战理论,让德军装甲集团在二战中横扫欧洲大陆,被誉为“德国装甲兵之父”。但他还担任过另一个不为人知的职务,那就是德军第二十二任总参谋长。

人类战争史几乎伴随着人类的发展史,军队是人类社会最早的常设机构,但军队中设有总参谋部的历史却并不长。世界上第一个真正意义上的总参谋部发源于19世纪下半叶的普鲁士军队。作为世界各国军队的标杆,普鲁士总参谋部的前身是军需总监部,共有21名军官,然而当时普鲁士军界普遍不知如何充分发挥这个新机构的作用。1821年,“军事改革委员会”将军需总监部更名为总参谋部,“总参谋部”这一名称才正式启用。总参谋部初始下设4个处,分别负责战略战术、军队内部事务、补给、炮兵和弹药事务。后来总参谋部逐步发展,提出沙盘作业、加强参谋军官训练并强调军事技术应用,开展军事教育和后备军官训练,从事总参谋部勤务的军官必须具备3年普通军事学校学历以及地图测量室服役3年和不同兵种司令部服役经历。

普鲁士总参谋部的辉煌时期是由1858年9月出任第四任总参谋长的毛奇创造的。毛奇充分认识到一个统一的军事计划、指挥机构对于取得战争胜利的重大意义,致力于提高总参谋部的地位,扩大其职能。他曾说:“历史上不需要别人出主意、自己思考问题定下决心的统帅难得在百年中涌现出一个”“大多数情况下,军队指导者需要顾问”“一支军队组建一个司令部是十分重要的”。

在毛奇领导普鲁士总参谋部的30年中,普鲁士军队相继打赢了1864年对丹麦战争、1866年对奥地利战争及1870年对法国战争,3次战争都是在与对手势均力敌甚至处于劣势的情况下进行的。普鲁士的胜利主要归功于指挥,归功于一个由出色总参谋长领导的出色总参谋部。普鲁士总参谋部的成功使得总参谋部成为世界各国军队的标配机构,并发挥着核心中枢的作用。

参谋部就是军队里一个不上阵打仗,甚至不直接指挥打仗,还处处要指导别人怎么打仗的纯成本部门,参谋是多余的吗?其实军队中直到现在也仍有这种观点,例如“参谋不带长,放屁都不响”这类俚语。


如果我们把银行的公司、零售、金融市场等业务看作军队中的不同兵种,把分支行看作驻扎在各地的部队,把授信、风险、人力等部门看作是军队军需、募兵,实际上我们也可以把运营一家银行当成管理一只军队。

研究院其实就是银行这个常备系统的新设机构。要想生存下来并有所发展可能需要厘清以下思路。

一、为谁服务


定位不明其实就是搞不清为谁服务。

不同于券商研报主要为基金经理服务(一线),券商研报的受众是一线基金经理甚至主要是基金销售经理,只有他们需要向客户阐述这个行业的企业好在哪?为什么有潜力、值得买。所以我们据此可知券商研究院之所以是标配的根本原因不是为决策层提供服务而是为一线以及投资者提供投资建议。

不同于政府政研室,各类稿件是政研室最核心的本职工作,调研项目不固定且并不需要深入到具体操作、执行层面。可以说政府政研室就是单纯为决策者提供稿件服务的常设机构。很显然,银行研究院可以有这方面功能,但其设立的目的和期许可能要比这宽泛的多。

为决策服务 更要为一线服务

毋庸置疑银行研究院最主要的就是为决策服务,但是完成这项任务的方式、渠道有多样,不必仅仅局限于向上报告。向下沟通,解决或者至少尝试解决一线深层次问题其实也是一种为决策服务的方式。

两者之间并不矛盾,甚至可以说是异曲同工。但出发点的细微不同会对后续结果产生深刻影响。

存在的几个难点

中小银行对研究院的认知主要来自三个方面,一是大型银行同业、二是券商机构、三是政府政研室。

不同于大行研究院和券商机构,可以有相对充沛的人力、物力资源可供调配。即便是不知名的小券商,行业研究也能涵盖十几个领域,每个领域1-2位研究员。

不同于政府政研室和券商研究院可以便捷的获取相对全面的信息数据,有时还能优中选优,中小银行研究院除了百度和wind渠道,即便本行的业务信息获取也并非那么简单

不同于大行研究院面对全国上千家网点可供选择调配,中小银行研究院联动一线要时刻注意到位不越位,不能让一线凭添业务营销之外的负担

与同业相比,中小银行研究院面临诸多不利因素,除了想象中存在的决策链短,笔者确实没能想出什么有利因素。

少花钱多办事,不花钱也办事,花别人的钱办自己的事,充分发掘每个个体的潜能可能是仅存的选项

二、怎样才算落地?


责任不清,说的就是研究工作的目的问题,怎样做才算落地?

业内常听到的话就是这个报告对一线指导不够、落地措施不够。怎样才算落地?在每篇行业研究报告后面自创、改几个产品名字,把产品流程、客户名单加上就是落地?会计系统支持么?产品统计支持么?一个行业出一个产品,几十上百个行业要对应几十上百个产品?这种形而上学的落地不要也罢。有多少产品生生创新出来,最后没有办理一笔业务,或者以一堆坏账收尾。

还是举上文中军队的例子,德军总参谋部成立后参与策划所有战役,但是并不直接指挥战斗,总参谋部是为一线部队提供地形、地貌、气候、对手的信息,在不同环境下的应对训练,对敌我装备、可支配资源进行比较,决定在哪里进攻、在哪个方向突破。但用什么战术方式或装备去实现战略意图是要依赖于一线部队指挥官自行决断。因为在现代战争不管你给武器装备起什么名字,大家不会差距太多,大刀对大炮的不对称战争很难重现,如果我们的同业用的是飞机大炮,那我们再差也不会差到是小米加步枪。

大家都知道二战期间德军的装甲集群作战引领了人类军队史发展的潮流,取得巨大的成功,但是大家不太清楚的是,德国的装甲部队在绝大多数时间(包括战争初期)从性能到火力与盟军包括当时的苏联相比都处于相对不利的地位。

成功靠的是什么呢?靠的是没有人云亦云,敢于大胆尝试,人员自身素质以及基于种种这些因素下整个军事体系的相对效率。


如果上述说的还不够清晰,那么券商的研报会告诉基金经理什么时候落地交易、买卖获利?相信只会是在某段时间、某种条件下建议如何操作。那券商的研报有存在意义吗?毕竟很多人看了研报也亏得一塌糊涂。

一线客户经理需要的是自己没有时间和精力去收集、了解的现在或未来可能需要的行业、产业信息资料,不是让别人教他们怎么打仗,怎么使用武器。

其实不用说也可以理解,在市场摸爬滚打多年的客户经理难道需要所谓的研究员告诉他们怎么使用产品组合?如果真是那样,恐怕问题就不是研究能力不足那么简单了。

三、有定式、无定法 什么样的“研究”是好的?


措施不准,说的就是银行研究机构对于什么才算是好的研究依然心存困惑。

不同于政研室报告主要只面对少数决策者,研究院的大多数报告的受众应当是一线客户经理。受众多了如何满足需求可能更难把握。

应该没有券商试图在一篇报告里将某个行业讲清楚,并认为这样才有深度,一是违反事物发展的客观规律,二是读者也受不了这种堆砌。既要深挖井,也要摊煎饼。既要穿新鞋、又要走老路。一篇报告中没必要苛求哪些内容一定有用,哪些内容肯定没用。毕竟那么多目标受众的需求也是百口莫一,同时会有很多篇同一行业主题的报告,也没有必要毕其功于一役。


我们可以把行研看成是流水线工作,但应该不是一个死板的流水线。

 “研究能力不足”的潜台词是什么?


首先什么是研究?在中文里研究有探究事务本源之意,在英语中是re(再次)和search(搜寻)的组合,两种语言的翻译不可谓对应不准确,但在中文语境下的探究本源多少要更高大上一些,中国人更愿意把研究理解为一种超乎寻常的能力而非一项枯燥耗时,在脑力思考的同时还需付出体力艰辛的常规工作。


其实营销人员真想做业务就会去搜集目标行业、目标客户、竞争对手信息,搜集整理、提炼对比形成自己方法的过程就可以称为研究。做业务其实必须要做研究。银行的授信报告就是最好的行业研究报告。

现实中客户经理确实会因为一些客户行业规模过小,没时间、没精力对某类细分或新兴产业、行业的生产工艺、发展水平、市场需求等信息花时间(由于业务规模不经济不能也没必要去浪费时间),导致无法对部分分客户进行判断,也就错过一些商机。

客户经理缺的不是对应某个细分行业的信贷产品,而是如何以更经济的投入去获取这个细分行业信息以帮助自身做出客户风险判断、准入判断。



所谓的研究落地不是每个都要配套金融服务办法。如果为了苹果商户开发苹果贷就算是研究赋能客户经理落地,那桃子、西瓜呢?其他水果、蔬菜怎么办?

此外,研究机构也可以通过展示对这个行业的理解、分析,来告诉客户经理这个行业不适合在某个阶段介入。或者可以用不同的合作方式介入等等,这些也是有意义的。例如有的行业属于流量行业,合作的突破口可以不是信贷业务,而是联动营销其他产品。

以上所述其实说的是基层调研中提到的研究和总行部门理解的研究之间细微差异,就是这些失之毫厘的差异导致研究能力不足成了调研中的死结、标配问题。

四、中小银行如何补上研究短板


    (一)一线的问题只有和一线一起才有可能解决。

无论是银行业务牵头部门或者所谓研究机构,对于基层调研中的落地、研究能力不足问题的解决方式一般就是一次比一次给出更精美、篇幅更长的调研报告,要不就是行业金融服务方案。一段时间内看似是解决了问题,但是同样的问题会在下一轮大调研、大走访准时准点再次呈现。

因为业务部门、研究部门解决问题的根本思路出现偏差,一线的问题必须要一线一起参与才有可能解决,岂能是一篇报告、方案就能应付的?那样的问题还能算是问题么?

以兼职研究员为抓手 以行研课题为突破口

对于银行研究机构而言,借一线支行兼职研究员之手可一定程度解决落地和研究能力不足的表像问题。

一是兼职研究员虽非职务,但类似军队的见习参谋军官,可以从支行客户经理择优选择,通过搭建直通决策层的沟通渠道吸引优秀客户经理参与,畅通研究机构与一线信息沟通渠道。

二是以行内研究课题为抓手,主要通过形式上的调研奖项荣誉和少量项目奖金的激励,调动一线的参与热情。

首先没有比一线更容易获取一线信息的渠道,其次如果一线本身参与到研究工作中,那么下次大调研、大走访过程中再次出现研究能力不足问题概率相对也会降低不少。

    (二)研究就是工作  工作就是研究

有时会听到一些声音,任务指标压力已经很大没时间“研究”,其实这是对营销工作的一种贬低。与客户的交手远比写报告要复杂的多,营销更需要对市场的敏锐判断和信息的快速解读。每一份授信报告就是最好的、最有价值的研究报告。



之所以没有时间,如果不是工作分配不合理,那很可能是没有充分的思考,客户经理不是靠关系营销,经营信贷产品也不是用傻瓜相机拍照,需要客户经理对目标客户、偶发机会在有限的时间内形成自己的选择和判断。

营销做的好研究一定好,研究不好的营销肯定做不好,两者是并行不悖而非南辕北辙。

    (三)换位思考

顾名思义,研究人员在行业报告选题、内容表述过程中要把自己想象成中小企业客户经理,当去陌拜细分行业、产业客户时应该对这个客户所属行业了解到什么程度才敢做业务?

同样客户经理可把自己想象成一个研究员,去拜访这个客户需要对其所在行业了解到什么程度才是恰当的?毕竟研究、思考也是要投入时间成本的,做中小企业金融服务,需要了解这个行业到什么程度才是性价比最优的时间、精力投入?营销一线也可以基于明确信息获取需求提出定制化要求。

以汽车行业研究为例,中小银行鲜有与整车生产商合作机会,目标客户可能只是一些区域性4s店、零配件中小规模供货商,那么需要对汽车行业、汽车产业链、汽车前沿技术了解到什么程度?需要把行业前沿、行业法规认知到什么程度?

例如在新能源汽车领域,刀片电池与胶体电池技术差异在哪里,这类行业内部还有争议的问题,在中小银行行业研究中,需要什么程度的分析?

中小银行的行业研究不是为了调研而调研,不仅仅是把最全、最多的行业资讯给到一线。最终目的是甄选出至少是自己认为有价值的资讯,并基于此拿出自己的(不是所谓专家学者与媒体、利益集团合谋想灌输给银行的)对该行业、产业的看法。藉此协助客户经理更迅速的分析、判断贷款人的专业水准、行业整体发展趋势、市场竞争环境等,最终更准确的做出业务决策。

深入开展研究赋能不是把复杂问题简单化,当然也无需把简单问题复杂化。



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