什么是职业经理人,职业经理人怎么锻炼而成!

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(原创文章www.77y77.com)

从一个普通职员,别人的下属,到成为别人的上司,以及做一名经理人(manager)? (原文来自www.77y77.com)

在这个信息化时代,从你入职那天开始,就会面临众多竞争者,明的暗的,易躲难防。一开始,你要先想办法打赢这场“保职战”,而后才能去攻克这场“升职战”。找出自己的竞争优势在哪儿,特长是哪些,尽情地发挥。个人建议,入职后,针对自己做一份swot分析表,知己知彼,才能从容不迫。要想办法提升自己对工作的贡献,随时加强学习的能力,适应每个新岗位和新环境。要拼、很拼,甚至拼到吐血的那种。

(原文来自www.77y77.com)

其实很简单,就四个字:努力工作。这点从你刚入职起,你的上司,你的家人和朋友就叮嘱过你。努力工作表现在:出色地完成目标任务,达成绩效考核。这里的出色,指高于上司给你的标准和要求,用一句广告词来说:把一切做得更好。至于怎么去做,这个没办法展开来细说,因为每个人的岗位不同,职责不同。只能笼统地说:骚年,加油!图样图森破。

一个经理人需要具备那些素质和条件呢?这个可以展开来细说,如果你想成为一名出色的经理人(管理者),从以下几方面去对号入座。

管理大师德鲁克曾经说过:管理可以学习,但很难教导。做一个经理人,自我启发非常重要。以我在职场十几年的经验,认为管理不像销售、商务、研发、文员等具体性工作,其本身的原则与观念非常抽象。管理没什么高大上,从理论上讲人人都可以去从事,只要你接受一定的培训,只要自己善于学习。成为一名管理或经理人,从技术上讲,不难。

接下来,说说做一名“经理人”需要那方面的能力。

管理意识

首先得具有“团队意识”,这是最起码的。一名经理人首先就是管理者,大部分活动是靠团队才能完成的。一个经理人的工作绩效,就是他所管理和影响以及下属工作的成效总和。只有团队中的每一个个体都各尽所能,这个团队才能有最高效的产能。用大白话讲就是用好人、用对人、会用人:用好每一个下属,让对的人出现在适合的位置,发挥他们的优势。下属的工作加总,就是一个经理人工作能力的体现,也是经理人的产出。

工作方法

管理工作的最终目的是为了实现高效率。为了达到高效率高回报,工作中的第一步便是设定合理的指标。什么叫合理的指标,好比你是一家蛋糕店的管理者,你的大指标是:顾客满意。如何体现顾客满意呢,当然是销售量(蛋糕大卖),销售量是具体的数字(以你店最大的产出估算,假如一天1000块蛋糕),为了完成这一千块蛋糕,你的第二个小指标是原材料的库存够不够,订单过多你能不能接下来。还有你的人力资源配备能不能达到生产一千块蛋糕的要求,你的机械设备能否承担这么大的负载….等等诸多细节。接下来就要对你的指标进行一一配对,然后在管理上进行预估。为了保证数量和质量,在各方面、各环节,进行过程管理,提前做好计算。这一系列步骤下来,如果作为一个没有从事过管理经验的人来说,你会觉得有点眼花缭乱。没关系,想要将工作简单化,你得先质疑每个步骤存在的理由(反推、反问,例如:目前店员3个人的情况下,如何去完成这1000块蛋糕的配送,是不是要重新分工,提高工作效率 ),工作上学会先做加法而后再做减法

管理中的日常工作

记住,“经理人”本身没有任何产出(没有具体的实事),在职场也经常听下属言论自己的领导:我们的上司什么事也没干,一天到晚就是喝茶找人聊天、处理邮件、发号施令等。对,他们不需要做具体的事情,他不会有任何让人看得见的“作为”,因为他的一切能力(产出)体现,均来自“经理人”所领导的部门,就是他的影响力和组织绩效的总和,就是下属的工作加总。我们所见,一个经理日常工作中,给下属们的答案、意见、判断、指示、资源分配、决策等,这些都是“经理人”的工作能力体现(产出)。

如何利用好管理杠杆

管理杠杆有很多种,以下对管理能起到及时有效帮助的,便可称之为管理杠杆,如润滑剂般。时间管理对一个“经理人”很重要,这是提高他管理能力的杠杆,就是我们常说的“时效”。如何在一堆杂乱繁重的日常事务中,脱离出来,对于管理者来说,管理的艺术便是在于如何在那么多看来都很重要的活动中,挑出一两项最重要的,然后全心全意,认真忘我地去做。假如你是个销售经理,日销售量可能就是你最重要的事情,如何催促下属完成每天的指标比受理客户投诉可能更为重要。当然,作一名管理者,学会授权也是一种管理杠杆。同时,解决问题的能力、处理突发事件的能力也是非常重要的管理杠杆,因为市场变幻莫测,如果遇到的是标准的问题,就需要建立标准的答案,遇到突发事件就要建立起处理问题的模式。所谓标准问题标准答案这个很好理解,机械零部件坏了,去更换零部件;突发事件中的“建立起处理问题的模式”,就像我们前段时间中遇到的天津塘沽爆炸事件,作为政府管理部门,就应该提前有这种处理突发事件的准则,化不规律为规律,把整个事态引入到良性上来。

对下属的有效管理

一个团队最理想的人数是6-8人,核心层,一个管理者的直接下属(一个销售部经理的直接下属是区域经理)。对下属的有效管理体现在对下属工作的熟悉度上,从而进行不同程度的掌控。与下属一对一的谈心或者开会,是最有效率的沟通,也是收集个人信息资料的最佳手段。通过发问,彼此做到“知无不言,言无不尽。”给一个小建议就是“经理人”与下属交谈时,要习惯随时随地做笔记:记下来,建立个人档案,交换意见,梳理信息。德鲁克曾对管理者在这方面下过很好的定义:善用时间的经理人不必告诉下属他们的问题——但他们知道怎么让下属将他们的问题告诉他。

有效放权、高效决策

这年头,身居高位已不再代表“你就是老大”,“一切由你说了算”;重要的不是你的意见需要不需要被采纳,而不是会不会被采纳。作为一个管理者或“经理人”,你下的每一个决策应该是由离问题最近,最了解问题的人来制定。一个中层经理人,不但能连接下上传下达的架构,而且能让握有“权力”和“能力(知识力)”的两种人共荣共存。好比在一个研发部门,产品经理会有更多的“权力”,而工程师则拥有更多的“知识力”,产品经理对你下决策可以直接影响,而工程师是最好的意见提供者。让他们在一起充分、自由的讨论,你只需收集到足够的相关信息就好,此时,作为经理人,你可以不发言,或只是泛泛之言就好。作为一个领导人,有时,听比说是更重要的一种能力。

对于高效的决策,这里再提供几个步骤供参考:

1、决策内容。

2、决策时限

3、决策人

4、在制定决策之前应先向谁咨询

5、谁对此决策一言九鼎,或能全盘否定

6、谁应该在决策制定后被告知

最后很重要的一点在用人上,所谓成事在天,谋事在人。前面已经有说过,一个经理人的能力体现是他所管辖部门下属的工作加总。也就是说,一个团队中,队员的努力很重要。

激励很重要

激励是用来提高绩效的,而不是改变一个人的情绪或者态度的。为了使下属的工作很卓越,就要设定合理的激励制度,要了解每个下属的真正需求。我个人偏好马斯洛的需求层次理论,推荐大家去看下他的《动机与人格》这本书。人的需求分五个层次:基本生理需求(温饱和住行),安全感(下雨天出门要带伞),归属感与认同感(人以类聚),地位与尊重(自我价值的体现),自我实现(不需要任何人提醒,会把事情做得更好,永远追求最好)。在一个团队中,你要了解每位成员的需求,他目前阶段处在那一个层次,做到有的放矢的对应,需求不同采用的标准不同。若能把队员激发成到自我实现这步,这个团队就是所向披靡、战无不胜的。而一个经理人最主要的职责,便是激发下属的最佳表现。

部门经理应该是一个培训师

最后的最后,一个经理人要有培养下属的能力,这个培养就包括培训。一个新兵不经过训练投送到战场无疑等同于送死,一个没有受过良好培训的员工再怎么努力,结果可能依然是工作效率低下、客户不满意、成本增加。因为没有被塑造职位要求的、公司要求的、市场要求的那种。“经理人”一定要自己做培训师,因为你最了解自己的下属,也最了解自己所属行业的状况,培训内容必须和公司务实相契合。不要去外聘那些“花拳绣腿”的培训机构来培训自己的员工,那些所谓的讲师“中看不中用”。作为一个合格的经理人,针对下属的培训应该是一直在进行。

我想,一个经理人,但凡具备以上几种能力,就应该可以称之为合格或优秀的。如果你在职场浑浑噩噩好几年,一直未能爬到经理人这个位置,自己对应下,某方面能力上是否一直欠缺着。如果你也一直在经理人这个位置上,可就是表现平平,无法突破做到更好。是否在某方面没能做很好的提升。

还是那句话:人在职场,得努力,得拼命,得用心、得学习、得认真。

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